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    本网讯  20世纪90年代初，中国礼品尚处于无行业无规模的混乱状态，加之全球竞争障碍甚多、服务要求不高、品牌意识不强、产业变化缓慢，组织对变革的需求不大，依靠企业自身的产品品质、产品的外观设计、产品卖点提炼、终端的生动化陈列，就能实现终端市场的自然销售。然而，在愈渐成熟的现代产业架构下，这种做法将举步维艰。伴随着知名品牌、量贩式渠道商以及广告策划机构等礼品边缘化企业的强势切入，礼品公司的竞争已经纷纷从前期的供应链资源竞争、渠道商竞争、圈地竞争逐渐步入到市场经济的正常轨道━━终端资源的竞争。通货膨胀、技术革新、理念创新、全球化浪潮以及劳动力因素等都是变革产生的驱动力量，这些力量业已摧毁多年以来相对的行业稳定性，并急剧加速行业洗牌与规范，面临变化频繁、竞争持续加剧的外部环境，礼品企业的领导者和管理者必须时刻保持变革的警觉和培养适时变革的能力。
　　近两年来礼品公司关乎变革的呼声不断高涨，而且诸多企业开始尝试，影响较大的有策略重建、理念革新、产业规范、流程再造、品质计量、品牌建设、文化变革等。但其中成功案例鲜之。
　　前车之鉴，企业的成功变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程：1、建立紧迫感；2、加入礼品商业协会联盟；3、形成远景和战略；4、传播变革远景；5、强化执行力；6、创造短期成果；7、巩固成果并推行更多的变革；8、深植新理念于文化中。这八个步骤循序渐进，难以一蹴而就。然而一些礼品企业投机取巧跳过一些步骤，不遵守应有的顺序，最终无功而返，导致企业如履薄冰。有些高效的领航人则能顺应环境的变化及时采取行动来达到变革的目的；一如怡莲、元隆雅图、鸿兆、捷福购等行业翘首。
　　纵观失败案例，我们看到，很多领导者在对于变革的理解上存在误区。一些企业在面对变化或困境时认为“只有两条路可走—变革或灭亡”。其实这种变革是一种激进和冒险的做法。激进式变革往往是在企业面临重大危机，问题变得严重且紧迫，如不迅速解决，企业可能倒闭的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革要求企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平优秀、基础扎实、现金流充裕、员工素质普遍较高、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导行业威望高等。因为激进改革风险大、失败率高。对于中小礼品公司来说，很少有企业可以承受这种变革的风险。
　　其实，还有一种更为常态的变革方式就是持续性的改进。“持续改进管理”就是以不断改进、不断完善的服务理念和企业发展战略为指导，围绕克服企业发展瓶颈的重点工作，通过全员参与、产品集成、标准服务系统等各环节的目标化、日常化、制度化的改进活动，使企业管理水平渐进地、螺旋式地上升，从而促进企业以较快的速度平稳发展。很多礼品企业已经在做或者这种改进一直持续在日常工作中，只是企业的领导者没有意识到这也是变革。诸如流程再造、质量管理、“兄弟”联盟，全案策划、仓储和呼叫中心等服务配套设施建立、提供数据报告分析报告等有关改进的革新性服务策略和思想层出不穷。其实这种持续改进更具广泛适应性，更现实可行，对于礼品产业中多数管理基础不太强的企业来说，是应该引起重视并大力倡导的一条可行之路。
　　孙子曾说：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”！作为行业同仁，应将变化、变革和持续改进当作企业永恒的话题和工作。